一、项目背景及目标

（一）项目背景

随着数字技术的飞速发展和客户金融服务需求的日益多元化，银行服务模式面临多重挑战。一方面，客户服务需求加速趋向线上化，客户对7x24小时、多渠道、高效率的远程服务需求激增。结合我行客服数据显示，在线客服业务量逐年攀升，2024年已占人工服务总量的41%，2025上半年更是占比达到48%，客户交互加速向线上迁移，传统呼叫中心面临人力成本和效率瓶颈。另一方面，客户面对面服务需求并未减少，虽然手机银行、网上银行能够满足一部分的客户金融服务需求，部分业务仍需客户亲临网点或依赖银行上门服务。作为外资银行，南商中国有着跨境服务优、支持多币种、突出一对一个性化服务的特点，但是网点较少，线下服务存在物理限制。如何实现对外提升客户金融服务，对内降本增效，成为了摆在南商中国面前的挑战。

为应对上述挑战，南商中国亟需借助技术、流程升级，通过流程优化和服务模式创新，构建一个统一的「远程服务」平台，将原有的“客户服务中心”进行智能化、集约化重构，增强多渠道服务能力，向综合的“远程服务中心”转型。

（二）项目目标

本项目的核心目标是建设一个高效、智能、广覆盖的「远程服务」平台，实现我行客服中心从被动服务向主动服务转型，具体目标包括：

1. 服务客户，提升一站式服务能力：核心目标是实现客户问题在客服中心“一站式”解决，以及实现复杂业务的“远程办理”，减少工单流转，减少客户临柜困难。

2. 支持前线，重构上门服务模式：优化传统上门服务的痛点，加强风险防控，通过“远程见证”模式降低运营成本，解放中后台人力，提升客户经理的营销灵活性。

3. 优化人力资源配置：在维持中心人员低配的前提下，提升人员能力素质，将释放的人力精准调配至高价值、个性化的服务场景，支撑全行业务发展，降本增效。

二、项目/策略方案

为实现转型目标，运营管理部与资讯科技部成立跨部门项目小组，通过敏捷迭代方式，小步快跑，逐步实现项目目标。远程服务项目组采用“智能自动化 + 远程人工”相结合的策略，构建了「综合客服中心」和「远程视频银行」两大核心支柱，共同组成了完整的“远程服务”平台，打造远程服务中心。

1. 支柱一：综合客服中心（高效处理高频业务）

在业务模式上，项目组对近几年的累计业务量进行了综合分析，通过计算业务量和单次服务时间两个维度，结合服务能力需求与服务价值，将不同的业务放置于三层不同服务区间中。

自助服务层（IVR）用于处理处理高密度的标准化查询等操作，通过敏捷迭代，持续增加服务范围，提高IVR自助服务率，分流电话进线请求，并升级95327热线IVR语音能力，增强服务体验。

AI智能辅助层主要针对通知（如存款到期、信用卡还款等通知类业务）和催收（如个贷逾期等业务）等场景，引入AI智能外呼，替换现有的人工外呼，大幅提高服务效率和服务质量。

人工服务层主要面对高价值的业务操作，承接IVR和AI无法解决的复杂查询、投诉建议和外呼支持。一方面提升服务能力，持续提升在线解决率，加强坐席业务能力，减少业务外溢其他部门、网点。另一方面，提升高价值外呼能力，释放的人工坐席转配置到高价值场景，提前介入容易招致投诉的外呼通知，在多业务协同中发挥关键枢纽作用。

2. 支柱二：远程视频银行（高价值业务远程办理）

通过对业务模式进行创新，参照先进同业，重构上门服务。项目组通过对我行物理网点少，客户覆盖广的痛点分析，组建“远程银行”，推出“分行单人上门 + 总行远程柜员”服务新模式。

模式创新：远程视频银行依托于视频通讯技术、智能语音，融合了OCR、联网核查、人脸识别、实时语音检测和视频标签等先进技术，将传统柜面远程化，柜员不用局限于网点柜台，可以统一管理，分散、集中、集约自由组合，打破了客户服务必须在网点的限制。客户可以根据自己实际情况自由选择临柜、远程、线上化服务模式；银行可以根据网点运营情况、业务特性灵活调配资源，合理安排服务时间，解决柜员忙闲不均的问题。

流程优化：梳理分行业务痛点，从痛点最“重”的业务入手，目标实现一线客户经理（单人）携带一台设备（平板电脑）上门服务。在办理关键业务（如开户见证等）时，通过视频连线远程服务中心的“远程座席”，由远程座席进行在线见证、审核和后台操作，客户经理则在现场见证。

技术架构轻量化：实现远程视频银行的轻量化与平台化，通过设备简化，取消传统上门服务所需的笨重设备；实现服务的无纸化，灵活展示各分行属地化材料，通过系统后台参数化配置，实现了远程服务的完全无纸化与档案自动归档。实现多渠道接入，将远程视频服务轻量化对接到手机银行、微银行等电子渠道入口，客户可自助发起服务。

多中心布局：在原有合肥后援中心（总行团队）远程座席的基础上，为配合大湾区服务，筹备建设深圳分中心；同时在总行建立人员后备机制，在业务高峰时由兼职远程座席支援服务。

3. 构建远程交互服务能力

远期规划建设全新系统，将集成文本、电话、视频等多种服务方式，并对接大模型、知识库，实现所有渠道的智能问答、精准推荐和自助服务，为客户提供一致、无缝的服务体验。

现阶段，通过组织架构重建，对现有人力进行梳理，根据其个人能力与业务经验，通过业务培训，实现了人员互用，让原本割裂的远程座席与客户服务人员进行了职能组合。

三、创新点

远程服务项目组在此次项目中，充分利用新技术，将AI技术应用于客服辅助，实现“工单闭环”的一站式服务，重构“前台+后台”的运营模式，开展服务渠道的“前台化”探索，让运营对客服务不再只是被动接受，而是主动向前台探索。

1.AI赋能，打造人机协作模式

实现“AI+人工”的精准分工，通过AI智能外呼大规模覆盖标准化场景（智能外呼率约50%），使有限的人工坐席得以“解放”，专注于处理高复杂性、高情感需求的个性化服务（如开展沙龙活动电话邀约、年长客户非柜面交易限额设置通知外呼等）及高价值外呼（如企业证书更新、存款宣传等），实现了人力价值最大化。

2.运营重构，革新上门服务模式

通过远程视频银行，实现“前台+后台”的运营重构，通过“远程视频见证”，成功将“必须到场”的中后台运营人员“解放”回总行中心（合肥、深圳），实现了“一个人、一台设备”即可上门服务。这是一种组织能力的革新，后台运营人员向前延伸，极大地提升了前台营销的灵活性和效率。

3.工单闭环，驱动一站式高效处理

建立了 “客服座席+运营部行编协同+跨部门专家实时支持”的工单一站式处理模式，由总行后援中心专业团队联动处理（如汇款查询、索取账单等）。截至2025年10月，需转派网点处理的工单占比降至51%，较2024年下降18%，大幅提升处理时效（如一站式处理涉及的工单平均处理时长由原12工时大幅缩短至1.5工时，处理时效提升88%），有效节约分行人力。

4.服务前移，深度融入业务一线

在前期基础上，探索服务渠道的“前台化”，整个“远程服务”不再是孤立的后台支持，而是转变为“远程银行”的前台服务渠道。无论是客服中心承接营销外呼、助力分行邀约，还是视频银行支撑客户经理上门开户，都标志着运营服务正深度融入业务处理和客户经营的第一线。

四、项目过程管理

面对预算、人力等限制，同时为了避免大量新技术一次性投入造成的客户服务质量波动，项目组通过认真规划，将项目整体分阶段进行，通过敏捷项目管理方式，按月迭代推进。项目过程整体分为三个阶段，逐步推进，最终实现从基础建设到服务深化、再到平台整合的稳步发展。

第一阶段是基础建设与双线试点（2024年上半年）

以系统基础建设与业务模式初步探索为核心，推动综合客服与视频银行双线并行启动，完成从0到1的突破。

综合客服重点完善呼叫中心基础功能，上线并持续优化IVR自助语音服务，试点引入AI智能外呼系统，初步实现标准化通知与催收业务的自动化处理。同时推动系统功能初步整合，完成工单对接企业微信、统一外呼录音等基础优化。建设了呼叫中心上海异地灾备系统，实时监控主备系统状态，定时和实时同步数据、制定了详细的切换流程，确保在合肥机房发生断电、火灾、自然灾害等情况下，可及时切换上海异地灾备系统，保障综合客服中心的正常运营。

远程银行组建专项小组，充分调研先进同业，了解同业远程银行的业务流程与风险防控措施。多次就远程银行规划与建设进行讨论、汇报，形成“优先上门，逐步扩大服务范围”的建设方式。在合作伙伴的协助下，项目组完成远程视频平台搭建，并在个别分行成功试点“远程开户开卡”业务。通过试点验证了远程服务模式的可行性，为后续全行推广积累经验、奠定基础。

第二阶段是全面推广与服务深化（2024年下半年至2025年上半年）

在试点成功的基础上，本阶段重点推动远程服务在全行范围内的推广落地，并持续拓展服务场景与功能，实现从“可用”到“好用”的升级。

远程银行全面推广，2024年6月正式在全行推广远程视频服务，陆续上线“综合开户”“无纸化签约”等功能，并逐步拓展服务场景至换卡/补卡、密码重置、贷款面谈等高频业务。2025年年初，增设深圳远程服务中心，突出南商作为一家港资银行背景，契合港客等地方特色，扩展粤语服务能力。

综合客服协同发力，持续拓展AI外呼与高价值人工外呼场景，有效开展存款宣传、沙龙邀约、企业网银证书到期提醒等业务，充分发挥客服中心业务协同枢纽作用。升级语音合成服务，使得电子语音更拟人化，提升了用户的自然交互体验和南商中国95327客服中心的品牌形象。深化“一站式”服务能力，推动工单闭环管理机制落地，由后援中心直接处理汇款查询、账单索取等复杂业务，显著提升问题解决效率与客户满意度。

第三阶段是能力持续升级与未来系统规划（2025年下半年）

持续提升远程服务能力，对前期的成果进行查漏补缺，配合非居民身份证件信息在线核验便利化工作，增加对境外人士的远程服务。项目组持续优化组织架构，通过人员复用与职能整合，强化远程座席与客服人员的协同能力，实现“人机协同”效能最大化。

项目组在现有远程服务的基础上，规划建设全渠道服务系统，建立文本、电话、视频多模态服务统一管理平台，实现服务效率与体验双提升；并对接大模型、知识库等基础平台，建设数智化运营新模式。该平台完成后将有效提升客户服务质效，为全行数字化转型提供重要基础。

五、运营情况

自远程服务平台投入运营以来，各项业务运行平稳，服务范围与处理能力实现了同步提升，未收到客户投诉，服务效率与服务能力均有大幅提升。

在综合客服中心方面，远程可处理的作业及服务品种已扩展至119种，客户来电咨询一站式解决率达97%。自动化服务已成为主力，IVR自助语音处理了1.42万通来电，自助服务率稳定在63%；同时，AI智能外呼系统成功完成1.32万通外呼任务，智能外呼占比达到48%，实现了对特定业务100%的智能覆盖，有效分担了人工坐席的压力。配合完成超2万户的特定客户的预约存款宣传；开展沙龙活动电话邀约；承接企业网银证书到期外呼，成功引导客户完成线上更新；开展年长客户非柜面交易限额设置通知外呼，避免年长客户投诉等。在服务品质上，核心指标保持高位，来电接通率维持在96%，工单闭环管理的客户当日回复率与满意度双双达到100%。

远程视频银行作为另一大支柱，从痛点最“重”的应用场景上入手，首先实现个人开户开卡的”远程加现场”服务模式，逐步拓展应用，展现出强劲的发展势头。2024年全年通过远程模式成功开卡占比近13%，完成各类业务操作近1万笔；至2025年上半年，远程座席提供的远程服务笔数同比增长超59%。更值得注意的是服务效率的显著优化，个人客户新开卡及办理综合签约的平均处理时间已缩短至10分钟。目前，远程开户量已占据全行个人开户总量的24%，标志着该模式已成为分行外出拓展业务时不可或缺的核心支撑渠道。法人意愿核实等交易亦在逐步推广，利用其高效率和更强的风险防控，逐步替代过去的线下意愿核实。

六、项目成效

本项目的成功实施，在经济效益与客户体验两个维度均取得了显著成效，圆满实现了“降本增效”与“服务升级”的既定目标，客户体验与内部运营效能获得双重提升。

实现了一站式客户服务：一个远程服务中心服务多渠道客户，减少了内部流转，服务效率跨越式提升。针对非投诉类业务的一站式解决率高达97%；更深刻的变化在于业务流程的优化，通过工单闭环管理等机制，相关工单的平均处理时长从原来的12个工时大幅缩短至1.5个工时，效率提升达88%，需要转派至网点处理的工单占比相较2024年下降了18%。这一变革不仅提升了内部运营效率，更极大地改善了客户体验，大幅提高客户问题处理能力。

扩大运营支持前线能力边界：项目有效赋能了一线营销，客户经理仅凭“一个人、一台设备”即可灵活响应客户需求，远程开户占比达24%，成为业务拓展的利器。打破地域限制的视频银行，成功突破了物理网点的局限，将银行服务无缝延伸至更广泛的区域和客群，包括通过增设深圳中心、支持境外人士业务等举措，进一步扩大了服务半径与影响力。

内部管理降本增效：在经济效益方面，项目带来了结构性的成本优化。远程服务中心通过AI外呼与IVR自助服务，规模化处理标准化业务，在有效控制中心人员编制的同时，有力支撑了分行业务的增长需求。远程视频银行推行的“单人上门”模式，则从根本上改变了传统双人上门的成本结构，显著节约了分行的人力与差旅开支，经过测算仅开户一项一年可节约2.8个人力。

七、经验总结

本项目的成功实施，不仅重塑了我行的远程服务，更在战略定位、技术融合与运营模式等多个层面积累了宝贵经验。对难以形成规模效益的中小银行、外资银行，通过打造统一服务平台，为“既能实现多渠道服务的一致性、又能满足客户的个性化服务需求”提供了一个低成本高效率的参考案例。

第一，项目的根本成功在于实现了战略定位的深刻转变。我们不再将远程运营服务视为单纯的后台支持功能，而是将其重新定位为“远程银行的前台”，使其成为直接触达客户、创造价值的重要渠道。这一转变具有深远意义：综合客服从被动应答转向主动承接业务咨询与营销外呼，视频银行则通过重构服务流程深度支撑一线客户拓展。运营服务不再隐藏于幕后，而是走向前台，成为银行运营转型的核心能力与关键触点，这一定位升级是项目产生规模化价值的根本前提。

第二，在技术应用层面，项目组探索出了一条“场景化协同”的有效路径。 技术本身并非目的，如何将其与业务场景深度结合才是关键。本项目始终坚持“人机协同”的理念，将AI、IVR等技术精准应用于规则明确、重复度高的场景，如标准化通知、催收和查询，实现了效率的规模化提升；同时，将视频通信这类更具临场感的技术，聚焦于开户、面谈、境外人士服务等高价值、高风险、重合规的业务，以“面对面”的远程交互重塑了数字时代的信任机制。这种针对不同场景特性配置不同技术方案的做法，确保了技术投入产出比的最大化。

第三，项目的运营核心实现了从“效率”到“效能”的跨越。 项目组不再仅仅关注传统的“接通率”、“通话时长”等过程指标，而是将评价体系转向以“问题最终解决”为核心的效能指标。无论是客服中心高达97%的一站式解决率，远程开户签约缩短至10分钟的处理时效，还是工单处理时长从12工时大幅压缩至1.5工时的惊人提升，都证明了这一转变的正确性。这种以终为始、聚焦根本的运营理念，是真正提升客户满意度与内部运营效能的根本途径。

第四，既脚踏实地，又要诗与远方。通过远程服务项目，南商中国运营清晰地认识到，拥抱“全媒体”与“大模型”是必然选择。因此，规划建设中的“全媒体智能客服平台”以及与大模型、知识库的深度对接，正是顺应这一趋势的前瞻性布局。这不仅是技术平台的升级，更是构建下一代智能化、个性化客户服务的关键一步，将为数字化转型注入新的动能。