一、项目背景及目标

在银行业全面进入“客户经营为王”的存量竞争时代，日照银行面临长尾客户（占总客户数80%以上）价值挖掘不充分、传统网点服务成本高、覆盖面有限的行业共性难题。为构建零售业务增长的“第二曲线”，日照银行于2025年12月启动“长尾客户远程集约化运营”创新项目。

本项目构建了“总行集约化运营、数据智能驱动、线上线下协同”的创新模式，打造了一套完整的客户深度经营方法论。通过搭建专业化远程外呼与微信运营团队，依托大数据精准画像与分层策略，对海量长尾客群进行精细化触达与价值深挖。

项目运行四个月以来，成效极为显著：累计触达客户超3.6万户，拉动客户金融资产（AUM）增长3.8亿元，户均提升2.4万元，单座席人月均AUM产能高达1341.69万元，是传统网点的10倍，而运营成本远低于线下。本项目不仅成功激活了沉睡的长尾客群，更探索出一条中小城商行通过数智化转型实现低成本、高效率、规模化客户价值增长的可复制路径。

（一）项目背景：从“增量扩张”到“存量深耕”的行业变局

随着金融科技的发展和市场竞争的白热化，银行业基础金融服务覆盖率已趋饱和，零售业务获客成本逐年攀升。行业增长逻辑正经历根本性转变：从以获取客户当期价值为核心的“增量为主”阶段，全面迈入以获取客户全生命周期价值为核心的“增量与存量并重”的新时代。

日照银行零售客户结构中，资产在20万以下的长尾客户占比超过80%。这部分客户群体数量庞大，但受限于传统网点人力资源与服务成本，长期以来难以得到有效经营，其巨大潜力处于“沉睡”状态。与此同时，监管部门对用户隐私保护、金融产品净值化转型的要求日益严格，传统的粗放式、广撒网营销模式已难以为继，银行必须转向有温度的、长期的客户陪伴与价值陪伴。

（二）面临的核心挑战

“海量客户”与“有限人力”的矛盾：全行400万长尾客户，依赖线下网点客户经理无法实现有效覆盖，服务触达率极低。

“低成本运营”与“高质量服务”的矛盾：为长尾客户提供一对一人工服务的成本过高，ROI（投入产出比）难以平衡。

“总行策略”与“一线执行”的脱节：分行及网点层面往往因兼职、事务性工作过多，难以聚焦客户深度运营，策略执行效果大打折扣，缺乏标准化的流程和管控。

（三）项目目标

为破解上述“不可能三角”，日照银行于2025年12月正式启动长尾客户远程运营项目，旨在：

1.打造第二增长曲线：构建网点之外的“空中部队”（远程直营团队），形成线上线下协同的客户经营体系，从存量中高效寻找增量。

2.推动总行角色转型：推动总行从传统的“成本中心”向“利润中心”、“价值中心”转变，赋能全行业务增长。

3.沉淀数智化运营能力：探索并固化一套数据驱动、智能决策、高效执行的客户深度经营方法论，为全行数智化转型提供样板。

二、创新点

（一）模式创新：首创中小银行“总行集约化、全行赋能”的远程运营新模式

区别于传统银行将远程银行作为客服中心的定位，日照银行本项目将总行定位为主动创造价值的利润中心。通过总行集中资源、统一策略、专业执行，有效解决了分支机构能力参差不齐、执行效率低下的痛点。数据显示，总行集约化座席月均AUM提升金额是分行自主外呼的1.8倍，充分验证了集约化模式在资源整合、效率转化与专业能力上的压倒性优势。这不仅为基层减负，更为全行零售增长找到了标准化的“新引擎”。

（二）机制创新：打造“洞察-匹配-触达-复盘”的数据驱动全周期闭环

项目建立了一套科学、严谨的客户运营闭环机制。从初期的客户精准洞察和分层，到中期的策略匹配与多波次触达，再到后期的数据复盘与策略迭代，每一步都基于数据而非经验进行决策。

（三）方法论创新：沉淀可复制的“三横四纵”客户经营体系与四大核心能力

项目在实践过程中，逐步沉淀出一套“三横四纵”的客户经营体系（三横：场景获客的“海军”、远程直营的“空军”、网点专营的“陆军”；四纵：长尾、价值、场景、特殊客群的不同经营模式）和四大核心能力（客户洞察力、运营策划力、客户触达力、数据分析力）。这套方法论和能力的沉淀，使远程运营不仅仅是一个项目，而是内化为日照银行的一项核心组织能力，可横向复用于信用卡、零售信贷等更多业务条线。

三、项目技术方案

本项目并非单纯的技术平台建设，而是以“数据+技术”为核心驱动，整合组织架构、业务流程和技术系统的综合性解决方案。其整体技术方案可概括为“1个中枢、2大渠道、3级协同、4大能力”。

（一）系统架构：数据驱动的智能运营中枢

项目以行内大零售营销与管理平台为数据底座，整合客户的基础信息、资产信息、行为轨迹（手机银行登录、到店频次等）、产品持有等多维度数据，构建统一客户视图。在此基础上，搭建了远程运营专属的智能决策与作业平台（AI外呼系统工作台），形成“数据洞察-策略制定-精准触达-效果复盘”的完整闭环。

（二）客群筛选与增长模型：精准画像实现“千人千策”

项目初期，策略团队利用大数据分析能力，对全行长尾客户进行了精准画像和多维筛选，突破了传统仅按AUM分层的单一维度。目标客群聚焦于年龄23-70岁、AUM月日均在5千至20万之间、惠农绩效占比较低、近一年有线上或线下活跃行为的高潜力长尾客户。

基于对长尾客群行为特征与资产潜力的深度洞察，项目团队摒弃了传统“广撒网”的粗放模式，设计了一套以“客户层级晋升”为核心目标的精细化增长模型。该模型紧密围绕配套的“五重礼”权益活动体系，通过阶梯式的激励设计，引导客户实现资产跃迁。具体而言，我们将运营目标精准锚定三大晋升路径：

基础客户激活（万元以下→万元客户）：针对低资产的基础客群，通过低门槛的权益活动吸引其完成首次资金归集，实现从“0到1”的突破。

潜力客户培育（1-5万元→富裕客户）：针对已建立初步联系的潜力客群，引导其将我行作为主力资金归集行，实现财富等级的实质性跨越。

价值客户锁定（5-20万元→金卡客户）：针对具备较高价值贡献能力的准金卡客群，以差异化的尊享体验锁定其长期价值。

通过这套模型，我们得以将模糊的“增长”目标拆解为清晰的“晋升”路径，使外呼座席的执行动作更加标准化、可量化，确保了“五重礼”活动权益能够精准触达不同层级的意向客群。

（三）触达渠道矩阵：AI+人工，外呼+微信的立体覆盖

项目构建了多元化的智能触达矩阵，以提升客户覆盖面和转化效率。

AI外呼初筛：利用AI外呼系统进行大批量、低成本的初步意向筛选和活动通知，将高意向客户精准推送至人工座席跟进，极大提升了人效。

人工座席深耕：由经过专业培训的总行集约化座席团队，针对意向客户进行深度需求挖掘、产品讲解和线上直接促单，攻克高价值转化。

微信生态运营：通过添加客户微信，构建一对一的专属服务关系，进行长期、有温度的客户陪伴，实现活动提醒、咨询解答和复购推荐。目前正规划向企业微信迁移，以实现更合规、更高效的私域流量管理。

（四）三级协同网络：总行集约、分行联动、网点承接

项目创新性地构建了“总行统筹策划-远程直营团队执行-分支机构协同联动”的三级高效协同网络。

总行“柔性团队”：由零售金融部牵头，组建包含数据洞察、策略策划、运营管理的敏捷小组，负责客群筛选、策略制定、话术迭代和效果复盘，是项目的“智慧大脑”。

远程直营“空军部队”：由总行集约化专职外呼座席、分行兼职外呼坐席、微信运营岗组成，执行标准化SOP（标准作业程序），是项目的“执行铁军”。他们不受地域限制，专注于客户深度经营和转化。

分支行“陆军部队”：作为线下服务承接方，接收线上转介的高意向、需到店办理业务的商机，提供面对面的专营服务，实现线上线下无缝衔接。

（五）运营管理制度化：标准化、流程化、可复制

为确保项目稳健运行，项目组建立了一套完善的管理制度体系，包括《现场管理制度》、《信息安全管理制度》和《绩效考核制度》，并独创了“四大运营机制”：

三阶复盘与全流程台账机制：通过“晨会-午会-夕会”三会机制和“日-周-月”三级复盘体系，结合录音质检和专项台账，实现问题的快速发现、策略的敏捷迭代和全流程的数据化追踪。

全周期激励驱动机制：建立兼顾过程与结果的“面包+鲜花”激励体系，明确每日外呼量、接通量、通时等过程指标，并通过即时激励激发座席主动性。

标准化文化营造机制：打造“暖鑫”职场文化，提升团队归属感和幸福感，强化总行集约化运营模式的凝聚力。

规范保障机制：构建信息与职场安全双线防护，引入外部专业培训赋能，并建立电访黑名单机制，确保合规、高效运营。

四、运营情况

（一）项目发展历程与规模化推广

项目自2025年12月启动，经历规划、试呼、启动、突破、提升五个阶段，团队规模从初期的5名总行全职座席+2名分行兼职座席，发展到目前的“正式+外包”结合的专业化团队。运营范围当前覆盖3家市区中心支行及2家分行，累计触达长尾客户超3.6万户，将在4月末逐步扩大推广至全行范围。

（二）运营效率与系统稳定性

项目运营效率持续提升，座席人均日外呼量由初期的26户提升至180户以上，整体电话接通率稳定在60%以上，高于同业平均水平。系统运行稳定，未出现重大故障。在合规风控方面，通过建立黑名单机制，将营销投诉率控制在极低水平，确保了业务安全稳健运行。

（三）线上线下协同机制运行顺畅

项目建立了清晰的商机转介流程，线上座席挖掘出有意向到网点办理业务的客户后，通过商机实时转介至对应分支行，并建立了跟进台账。目前，该协同机制已在试点机构顺畅运行，确保了客户服务的连续性和转化效率。

五、项目成效

本项目以较小的成本投入，取得了显著的经济效益和社会效益，核心数据均远超预期。

（一）经济效益：低成本撬动高产出，打造价值增长新引擎

资产拉动效果惊人：截至2026年4月初，项目累计实现AUM增长3.8亿元，有效提升客户1.53万户，户均提升2.4万元。其中，拉动万元以上大额提升客户6897户，贡献AUM增长3.5亿元，占全部增量的92%。

运营产能同业领先：单座席人月均AUM提升金额高达1341.69万元，是传统线下网点员工产能的10倍，是日照辖区网均产能的5.7倍。与同业交流数据相比，我行在客群转化率等关键指标上亦表现领先。

成本优势极为突出：远程运营模式无需网点租赁成本，团队采用“正式+外包”的人力结构，且以存量客户线上活动为主，礼品成本更低。经测算，其综合运营成本远低于线下网点，实现了高效的“轻资产”运营。

产品结构优化引导：在提升的资产中，定期存款、理财、基金等多产品均衡配置。其中，分行地区客群在运营引导下，理财及基金配置占比达22.8%，远高于日照地区的9%，有效推动了投资者教育，优化了客户资产结构。

（二）社会效益：提升普惠金融服务能力，为行业转型提供示范

践行普惠金融，服务长尾客群：本项目成功解决了占我行客户总数80%以上的长尾客群“无人管、无暇管”的难题，让这部分客群享受到了个性化、有温度的金融服务，是践行普惠金融理念的生动实践。

客户体验显著提升：通过“远程+微信”的长期陪伴式服务，客户无需亲临网点即可获得专业的资产配置建议和业务办理指导，客户满意度和粘性得到显著增强。项目微信运营客户的户均资产提升达2.39万元，有效提升占比达67%。

为中小银行数智化转型提供“日照方案”：本项目的成功，为众多同样面临资源约束、增长瓶颈的中小城商行、农商行探索出了一条切实可行的零售转型路径。项目形成的“总行集约化、数据驱动、线上线下协同”的运营模式，具有高度的可复制性和推广价值。

六、经验总结

回顾项目四个月的建设与运营历程，我们深刻认识到，数智化转型不仅仅是技术的引入，更是组织能力、运营模式和思维方式的系统性变革。

战略定力是前提：行领导对零售转型的坚定决心和对总行集约化模式的战略定力，是项目得以顺利启动并持续推进的根本保障。

数据驱动是核心：一切的策略制定、客群选择和效果复盘，都必须基于数据。只有将数据分析能力内化为团队的核心能力，才能实现精准运营和敏捷迭代。

机制建设是保障：“三阶复盘”、“全周期激励”等一套行之有效的运营管理机制，是确保团队高效执行、策略精准落地的关键。它们将优秀的个人经验固化为可复制的组织能力。

线上线下协同是关键：远程运营不是要取代线下网点，而是要成为其最强有力的助手和“侦察兵”。建立顺畅的商机转介和协同机制，实现线上线下优势互补，才能最大化客户价值。

敏捷迭代是常态：市场环境、客户需求、平台规则都在快速变化。项目组必须保持敏捷的心态，通过高频的复盘和数据分析，持续优化客群模型、迭代营销话术、调整运营策略。

未来展望：

基于本期试点的巨大成功，日照银行将持续深化客户运营中心建设。下一步将重点推进三方面工作：

1.规模扩量：持续扩充外呼座席团队人员数量，实现对全行潜力长尾客户的全面覆盖。

2.技术升级：加快AI外呼系统和企业微信平台的部署上线，打造更智能、更高效的远程运营工作台。

3.能力输出：将成熟的运营模式和能力横向赋能至信用卡、消费信贷等更多业务板块，推动客户运营中心从单一的负债业务向资产负债一体化的综合价值中心转型，真正成为驱动日照银行高质量发展的“第二增长曲线”。