一、项目背景及目标

投顾业务系统涉及投研、投顾、交易、风控等多系统配合实现，系统建设面临诸多挑战，包括严格的监管要求，复杂多变的业务需求，高难度集成开发，以及多系统协调开发进度不一致等。传统的瀑布式项目管理模式难以应对。Scrum框架凭借其迭代开发、价值驱动交付以及持续反馈机制，能够有效应对这些挑战，但存在战略对齐上的不足。

本项目管理体系将OKR与Scrum融合实践，OKR聚焦中长期战略目标，通过关键结果项量化目标进展；Scrum关注短期价值交付，通过用户故事拆分迭代和持续反馈优化产品功能。将OKR目标和关键结果项在Scrum中建立对应指标并在冲刺周期级别进行监控，实现项目进展的宏、中、微观全面可视化，提升系统建设稳定性、团队开发速度和产品质量。

二、项目方案和过程管理

本项目将OKR与Scrum融合，OKR为Scrum提供战略方向，Scrum为OKR落地提供执行路径，形成“OKR定方向，Scrum保落地”方案。将OKR目标和关键结果项分解到Scrum中，并在日常冲刺迭代中跟踪、度量、反馈，建立统一的战略目标监控体系。具体实施过程如下：

1、制定OKR

我公司使命是：“汇聚人才、服务客户、创造价值、回报社会”。在此基础上，信息技术部门肩负着“以服务公司主营业务为根本、以数字化理念为指引、以安全稳定合规为前提，通过建设与引入先进的技术管理体系和金融科技手段，建立服务能力强大、自主可控、行业一流的金融科技平台”的使命。而投顾技术团队作为信息技术部门的重要组成部分，服务于财富管理这一公司主营业务。鉴于此，投顾技术团队制定了团队使命：“通过技术手段，在合规的前提下支持业务部门，服务好客户”，并据此制定了团队OKR目标：“支持业务团队服务好客户”。

在KR的制定过程中，存在两种方法：其一，依据业务目标制定；其二，基于技术目标制定。鉴于行业监管的严格性以及业务需求的频繁变动，采用业务目标作为关键结果的制定依据并不合理。以2023年提出的“目标盈”业务需求为例，由于业务规划调整，直至2025年才完成业务上线推广。若将其在2023年确定为关键结果，无论采取何种措施，都无法达成；而且，即使变更后的需求能够按时完成，于业务推广其实际意义也微乎其微。基于上述考虑，本团队决定采用“技术目标”作为关键结果项的制定依据。

经由团队成员的共同讨论与协商，最终确定了2025年上半年的关键结果项，具体如下：

1）期间系统无故障稳定运行

2）期间开发速度提升10%

3）期间产品质量提升10%

将KR分解到Scrum

彼得·德鲁克说“你如果无法度量它，就无法管理它”。

在实施之初，我们就在考虑如何知道我们是在逐渐变好还是变差？我们需要将制定好的OKR关键结果项在Scrum中清晰对应并持续度量。

1）系统无故障稳定运行对应到日常管理中就是系统稳定性：系统连续无故障运行时间越长，证明系统越稳定。因此我们通过记录”连续无故障运行时间“，一旦出现任何系统故障，“连续无故障运行时间”就会归零。

2）开发速度对应到Scrum中是冲刺速度：单个冲刺完成的用户故事点数越多，冲刺速度越快。经过多次实践调整，我们将冲刺周期定为11个工作日，这个周期除了极特殊情况外不能改变。这11个工作日中完成的用户故事点数越多，证明速度越快。

3）产品质量对应到Scrum中是冲刺质量，冲刺质量分为结果质量和过程质量。结果质量是指是否按时完成冲刺前规划的全部用户故事且将冲刺过程中的bug归零，如上述工作未完成当前版本就不能上线或者缩小范围上线。该指标与冲刺速度强相关，不再重复度量，这里我们重点关注过程质量。过程质量是结果质量达成的前提下，在冲刺过程中的工作质量。过程质量的度量我们经过了两个版本。

初期团队采用冲刺过程中的工作分布来衡量过程质量。将每个冲刺中方案设计、开发功能、测试功能等工作记作有效投入；冲刺中开发出的缺陷和缺陷修复、验证工作记作无效投入。若一个冲刺将大部分时间用于无效工作，即使按时完成，也是不健康的，需要提升开发能力或者反思工作态度。使用有效投入占比衡量冲刺过程质量。团队成员在Jira上记录工作内容和时间，冲刺结束时计算有效投入占比。

下面三张图分别是Jira上的活动冲刺看板（展示具体工作内容和工作类型）、工作量分部及有效时间投入占比。

经过实践后，我们发现有效投入占比度量指标存在局限性，由于团队成员对工作时间的主观填写与实际发生时间存在偏差，导致度量指标数据不够客观。深入分析后，对产品质量衡量指标进行优化，采用冲刺期间的缺陷数量作为核心度量指标，并引入加权缺陷数量概念。根据缺陷的严重程度分配不同权重，通过加权计算得出冲刺期间的缺陷总量，以此作为衡量产品质量的关键指标。

3、在Scrum中度量KR

OKR聚焦中长期战略目标，通过关键结果项量化目标进展；Scrum关注短期迭代交付，投顾项目以11天为一个迭代周期，通过用户故事拆分和持续反馈优化产品功能。将KR分解到Scrum中后，即可在日常冲刺迭代中跟踪、度量。

以下是25年上半年团队OKR：

冲刺质量在Scrum中的度量：

冲刺速度在Scrum中的度量：

4、全面可视化实施Scrum 

1）晨会和高阶看板

敏捷实践推崇的每日站立晨会，因团队人员多地办公的原因而难以开展，使用线上会议存在以下问题：

a、大家不集中在一起，难以关注到一致的点；

b、会议容易越开越长；

c、远程会每个人都说到后来容易走神。

经改进后的线上晨会流程和规则为：

a、晨会由主持人投影到线上会议，大家看着度量指标，主持人描述当前冲刺状态、关键节点、风险及应对措施。

b、主持人完成上述进程后团队成员有问题均可发言。遵循“简单直白，对事不对人；简洁表达、耐心倾听、谨慎打断；不吝惜赞美、不随意贬低。”原则；

c、晨会时间控制在15分钟以内，如涉及到细节一两句话说不完，则会在晨会后单独讨论。晨会会议记录由团队全员轮流记录，晨会后发到项目群里，并在confluence上归档。

要完成上述的第一步工作，就需要一个地方能统一展示这些数据。常规敏捷冲刺管理工具Jira存在对指定度量指标、冲刺关键节点、外部依赖卡点等信息无法有效展示的问题。我们根据业务量身定制了高阶看板，在一张看板上达成冲刺主要工作和进展、度量指标情况、相关工作的内外部依赖等一目了然。

2）冲刺管理流程框架

前文已提到，冲刺周期除极特殊情况是不会变的。在我们的规则中，除了冲刺周期，冲刺流程和冲刺产出物也不能变。经过多次实践，我们形成了固定的节奏、流程和产出规范框架。

下图是团队的冲刺流程及产出框架图。一个冲刺周期从红色的冲刺启动会开始到绿色的上线评审会结束。中间还包括方案设计、开发、用例编写、测试、代码评审、整包发布、UAT验证和交叉检查等环节，每个环节都有对应的产出，其中红色字体为必须产出，黑色字体为可选产出。启动前和评审后的环节为迭代外环节，和前后迭代时间并行进行。 

在系统开发过程中，团队的工作节奏对项目质量和效率具有重要影响。良好的工作节奏能够使团队成员保持高效的工作状态，同时减少因节奏混乱导致的沟通成本和错误。正如一个人在固定的时间起床、吃饭、工作、锻炼和休息，能够保持健康和舒适的状态一样，团队在开发过程中也需要稳定的工作节奏来确保工作的高效和舒适。

为了实现这一目标，在迭代启动时即通过高阶看板明确团队未来11天内的主要任务和时间节点，由此来设定团队的工作节奏。高阶看板的设置旨在让所有团队成员清晰了解即将开展的工作内容和时间节点，从而协同配合，高效完成任务。下图展示了高阶看板中两个冲刺的主要工作及时间节点。

其中11天冲刺周期包括5天的开发阶段、5天的测试阶段以及1天升级准备工作和召开发布评审会。通过实践，该周期能够平衡开发效率和质量，同时确保团队成员保持良好的工作状态。

以下是25年一个迭代的用户故事拆分和执行情况，关注于短期11天的价值交付：

3）使用Jira做Scrum过程管理

在Jira上管理Backlog，冲刺启动会时从Backlog拖拽高优先级故事到冲刺，在Board上建立”代办->开发中->开发完成->测试中->完成“共5个列状态并由团队根据进展随时拖拽故事卡片。上线评审会根据Jira上的数据行程测试报告，版本总结，上线评审会后结束冲刺。

4）宏、中、微观全面可视化

团队通过上述实践实现项目宏、中、微观全面可视化。

宏：系统稳定性、冲刺速度、冲刺过程质量三个主要指标以团队年为维度展现；

中：冲刺周期、流程和产出以团队11天为维度展现；

微：每日晨会和高阶看板复核以团队天为维度展现；

Jira看板和任务管理以人天为维度展现。

团队可以随时在三个维度上了解项目的进展情况，并根据变化实施相应调整。

5、阶段性反馈KR达成情况

我们将KR复盘会与Scrum阶段回顾会进行整合，以月度为周期开展总结会议。在会议中，一方面对当月冲刺情况进行全面回顾，另一方面同步OKR关键结果项的进展情况，并据此更新KR的达成概率。基于冲刺成果与KR达成状况，深入分析项目推进过程中的问题与不足，进而针对性地优化项目推进方式。最终实现“OKR定方向，Scrum保落地”的管理理念，构建起完整的“战略 - 执行 - 反馈”闭环。该方案涵盖统一的战略目标制定、实施以及监控环节，确保项目在明确的战略指引下高效推进，同时借助反馈机制持续优化执行过程，保障项目目标的顺利达成。

三、创新点

1、战略与实施双向驱动

OKR聚焦中长期战略目标，通过关键结果项量化目标进展；Scrum关注短期迭代交付，通过用户故事拆分和持续反馈优化产品功能。两者结合后，OKR为Scrum提供战略方向，Scrum为OKR落地提供执行路径，“OKR定方向，Scrum保落地”，形成“战略-执行-反馈”闭环，实现统一的战略目标制定、实施、监控体系。

全面可视化协同

创新的高阶看板和冲刺管理流程框架可视化呈现OKR和Scrum关键流程和进展，实现宏、中、微观全面透明可视化。OKR的关键结果项以团队半年维度展现；冲刺周期、流程和产出以团队11天维度展现；每日晨会复核以团队天维度展现；Jira看板和任务管理以人天维度展现。

KR转化为Scrum指标度量

根据项目特点以“技术目标”为依据制定关键结果项，分解指标并融入到Scrum日常迭代度量，以保证Scrum是在正确的战略方向上推进，避免“局部敏捷”陷阱。

关键会议合并

将OKR复盘会与Scrum阶段回顾会合并，以月为单位进行总结。会议回顾月度冲刺情况，同步OKR关键结果项的进展并更新KR达成概率。根据冲刺和KR达成情况，改善优化项目推进方式，达成1+1>2的效果。

四、运营推广情况

此方案首次于2024年初在基金投顾系统试行。前期实施Scrum实践，优化晨会进程，建立高阶看板和冲刺管理框架，实施全面可视化。后加入OKR思路，制定目标和关键结果项并分解到Scrum中监控度量。24年下半年逐步推广到公司的人工投顾系统、小额订单系统等项目团队。24年所实施项目对应业务服务客户超4千万人次，年度创收超亿元。

实施方案形成的最佳实践通过文章、分享会等方式多次在部门分享，未来会根据实际情况逐步在公司内外部推广。

五、应用成效

项目组实施Scrum以来，和以前的传统瀑布模式相比，大大缩短上线周期，明确交付价值。后将OKR融入Scrum建立对应指标度量，整体团队开发速度提升16%，产品质量提升13%，系统持续升级、稳定运营。

2024年投顾业务创收1.08亿元，同比提升49.6%；投顾新签约38.1万人次，同比提升34.0%；基金投顾年底保有规模17.66亿元，同比增长66.92%。投顾业务服务人次4234万人次，产出文章专栏723篇。

24年项目组获得第六届新财富“新财富最佳投资顾问团队奖”、“投顾团队最佳风采奖”和“卓越组织奖”，新华财经2024年“基金投顾系统营运金谘奖”，中国证券业2024年君鼎奖评选的“财富管理领军人物君鼎奖”、“全能财富经纪商君鼎奖”、“财富服务品牌君鼎奖”、“投资顾问服务君鼎奖”、“数字化转型全能君鼎奖”、“APP运营团队君鼎奖”、“数字化创新服务实践案例君鼎奖”。

投顾业务的核心价值在于弥合专业鸿沟、保护投资者权益、促进市场效率、服务大众财富管理需求。通过提升投资者能力、建立保护机制、提供专业服务和推动技术创新，在增强个体财务韧性的同时，也促进了资本市场的健康发展和社会的金融包容性。

六、经验总结

1、OKR与Scrum的融合需渐进式推广而不是一蹴而就：从基金投顾团队试点到人工投顾、小额订单，进而推广到适用的其他项目，遵循“从简到繁”原则，降低变革阻力。

2、要有及时的反馈机制：在Scrum框架以外，以月为单位进行项目回顾会，回顾OKR关键工作项的进展和Scrum推进状态，发现问题并及时调整，形成“战略-执行-反馈”闭环。

3、协调常规冲刺和临时、紧急问题：系统发现bug需尽快修复，或业务有紧急需求要尽快上线，而当前冲刺正在进行中。此时可通过以下规则解决：

a、判断新增的故事在当前冲刺中完成能否满足业务需求？

b、如能满足，判断新增的故事点数能否置换当前冲刺中对应的其他故事？

c、如ab都满足，可用新增紧急故事置换当前冲刺的对应故事点数的故事，保持当前冲刺上线。

d、如ab有一条不能满足，则暂停当前冲刺，启动新的只包含新增紧急故事的临时版本，待临时版本上线后，再重启当前冲刺。

4、协调业务部门在项目进行过程中的参与度，如参与度不足，需技术团队补充：

敏捷开发中的PO职责是定义产品功能，功能排列优先顺序，验收迭代的交付等。由于我们团队和项目的特殊性，目前除了在最后的验收环节，都是由项目经理和产品经理共同履行PO职责。

产品经理会定期与业务同事（不止一位）沟通，讨论产品的重要紧急程度，和项目经理确认优先级及开发周期，共同跟进开发过程，最终和团队及业务同事共同完成产品交付和验收。这个方式有些反Scrum规范，但经项目组执行一年多时间，效果很好。

团队会以月为周期进行总结，会邀请业务同事参与并在会后分发会议记录。

5、复杂的业务流程使得很多功能实现需要各个系统协调配合，外部系统不使用Scrum，需有效协调内外部系统节奏：

项目启动前期组织所有系统负责人和项目相关方开展项目启动会，会上确认各系统功能，边界划分，技术方案概要。明确系统开发、联调测试、业务验收计划以及各项工作的责任人；制定项目沟通机制。记录会议结论并归档。

有了明确的规划，接着要解决各系统开发节奏不一致的问题，我们之前尝试过将开发周期对齐，配合外部系统，使用瀑布方式整体实施。但随之而来的问题是：

1）在瀑布阶段无法对团队速度进行有效度量；

2）在瀑布阶段如果有着急的业务需求进来，需要暂停瀑布阶段工作发布应急版本，对整体的进展有影响；

3）瀑布后再回到Scrum流程，团队需要时间重新适应节奏。

实践过后效果不理想。

改进的方案是：外部系统使用瀑布流程，投顾系统依然保持Scrum。将需求拆分成用户故事，打散到各个冲刺中上线。

以需求“目标盈”为例，整个需求拆分到了3个冲刺中进行，每个冲刺11个工作日，总计33个工作日完成系统上线。这样既满足整体的项目进展，不会打乱Scrum节奏，进度和质量在Scrum中有效度量，业务有新的着急的需求也可以在3个冲刺中消化并及时上线。

3个版本按照约定的接口进行开发和验证，待其他相关系统完成开发后再进行联测。联测工作与正常冲刺并行进行，测试故事作为冲刺故事，如测试出问题需要修改，也放到正常冲刺中进行。

6、未来展望：OKR与Scrum的融合为金融科技项目提供了战略敏捷落地的范式，未来可探索AI驱动的自动化目标、指标优化，并尝试风险预测，进一步降低项目风险。