一、项目背景及目标

1.1.项目立项背景

作为江西地区高度发展的区域化商业银行，近些年进入高速发展的快车道，尤其是我行获客端渠道布局及面客类交易系统建设已较为丰富，然而快速的发展也延伸出新的诉求/痛点-即管控体系滞后，并成为掣肘运营整体能力再提升的瓶颈，并影响我行进一步获客发展，基于新的数字化背景我行对运营管理现状做了系统性分析，主要涉及四个方面：
管理规范挑战：快速的发展导致各系统管理分撒、管理机制不统一；风险挑战增压明显，风险体系尚未建设完善，新的风险模型没有快速适配；管理体系、流程标准尚未建设全面；
数据运用挑战：运营数据处于睡眠状态，尚未进行主题化整合，数据洞察手段不足，难以赋能生产过程；
管理质效挑战：管理手段严重不足，依然依赖线下、手工、肉眼、直觉等人工管理模式；管理智能化程度较低，数字化思维及技术融合空间较大；
管理深度挑战：物理变化尚未形成，管理深度的化学变化较为乏力，并未形成由点及面，由面及网的深度融合；服务的柔性尚未跟上快速发展的获客步伐，张弛有度的服务温度面临挑战。

1.2.项目目标简介

基于对我行宏观转型背景、现状剖析及同业趋势研判，提出我行数字化运营管理中台的目标蓝图，以精益管理为驱动、业务为引领、风控为纲领、数据为基石，打造江西银行统一化、多端化、网格化、智能化、数据化的数字化运营管理平台，主要包括五大目标体系：
统一化-集约管理：管理统一、规范统一、登录统一、风控聚合，建立管理体系，树立长效管理机制；
多端化-移动优先：建立适配多端的管理门户，加强便捷化工具运用，打造全员全场景工作台；
网格化-全息融合：打造管理生态，深度串联管理模块，辐射至运营的各个领域；
智能化-AI+赋能：充分结合数字化手段和数字化思维，提升管理质效；
数据化-全面激活：建立数字运营指标体系，实现运营数据深度挖掘运用。

二、项目策略/方案

2.1.项目/策略方案总述
管理应用层面，本项目为我行构建运营全要素-360管理全貌、运营全过程-360网格互联、运营全指标-360仪表盘建设，实现由点及面、由面及网的深度建设，在这基础上实现江西银行1+N+N的多级管理模式，包括总行扁平化直通化管理、分行分层管理、总分行协同管理等。
平台建设层面，基于模块化方式实现系统的灵活组装及场景应用，向左延申至基础技术底座和数据集市的构建，中间孵化管理模块及数据指标工厂，向右延申至应用组合、场景支持；
实施规划层面，遵循整体规划、分步实施的原则，基于统筹规划，实现运管功能的统一梳理和分层设计，包括运营指标体系建设和管理补位；二阶段继续延申一揽子精益管理措施，优化管理功能，由点及网的管理串联；基于数据应用诉求，构建完善的数字化分析应用体系，涉及运营数据集市、运营指标模型识别、运营指标应用实践、运营指标视图展现等需求实践。

2.2.技术架构

数字化运营管理平台设计符合 SOA 设计理念，采用成熟的软硬件平台和技术，采用组件化及松耦合的设计思想，功能模块之间相对独立，便于进行独立验证而不影响其他模块的正常运行，系统具有较强的可扩展性，可注册到主流微服务框架中。
微服务底座-API网关:
API网关是一个服务器，是系统的后端统一入口。首先，它会提供基本的路由服务，将调用转发到上游服务。其次，作为一个入口，它还可以进行认证，鉴权，限流等操作，对上游服务保护。API网关有几大功能点：

1、路由转发

API网关是内部微服务的对外***入口，外部的请求都会先发到API网关上，然后由API网关来根据不同的请求去路由到不同的微服务节点上。
并且由于内部微服务实例也会随着业务调整不停的变更，增加或者删除节点，API网关可以与服务注册模块进行协同工作，保证将外部请求转发到合适的微服务实例上面去。

2、负载均衡
API网关是内部微服务的单一入口，所以API网关在收到外部请求之后，还可以根据内部微服务每个实例的负荷情况进行动态的负载均衡调节。一旦内部的某个微服务实例负载很高，甚至是不能及时响应，则API网关就通过负载均衡策略减少或停止向这个实例转发请求。当所有的内部微服务实例都处理不过来的时候，API网关还可以采用限流或熔断的形式阻止外部请求，以保障整个系统的可用性。

3、安全认证

每一个请求进来之后，都必须先在API网关上进行身份验证，身份验证通过后才转发给后面的服务，转发的时候一般也会带上身份信息。
同时API网关也需要对每一个请求进行安全性检查，例如参数的安全性、传输的安全性等等。

4、日志记录

既然所有的请求都需要走API网关，那么我们就可以在API网关上统一集中的记录下这些行为日志。这些日志既可以作为我们后续事件查询使用，也可以作为系统的性能监控使用。
微服务底座-注册中心Eureka:
服务注册中心是微服务架构非常重要的一个组件，在微服务架构里主要起到了协调者的一个作用。注册中心一般包含如下几个功能：

1. 服务发现：

服务注册/反注册：保存服务提供者和服务调用者的信息
服务订阅/取消订阅：服务调用者订阅服务提供者的信息，好有实时推送的功能

2. 服务配置：
配置订阅：服务提供者和服务调用者订阅微服务相关的配置
配置下发：主动将配置推送给服务提供者和服务调用者

3. 服务健康检测：
检测服务提供者的健康情况。

2.3.业务架构

平台涉及众多管理模块，针对我行管理现状，基于渠道运营与完备运营职能体系的整体规划，满足以下运营支持：多层次的运营服务支持、高效标准的服务流程、立体化的服务渠道支撑、多维度的风险管理手段、精细化的运营管理措施、精准化的运营数据分析。项目基于运营统一门户建设，主要涵盖十大业务功能板块设计：运营事项审核管理、运营机构人员管理、线上重要物品管理、会计检查闭环管理、运营考试培训管理、运营风险监测、运营指标平台、运营案例库、运营数字化分析、掌上运营管理。

三、创新点

本项目充分结合数字化技术和数字化思维，并以五大目标体系为指引，在落地实践实现了六个方面的创新应用：

1)分散管理→集中管理，通过数字化运营管理平台实现与商业银行现有及未来运营相关管理职能的高度整合，改变商业银行各业务系统竖井式的管理模式，为决策提供运营管理的统一视图，同时实现信息共享，完美整合了组织内部的信息流，增强员工协同工作能力。

2)被动管理→主动管理，通过数字化运营管理平台全面掌控各级机构及获客渠道的运营现状，结合运营数据，业务影像，视频联动以及作业评估等综合全面的监督手段，对运营中出现的问题进行主动管理，将风险防范由被动控制逐步转向主动防御。

3)现场管理→远程监管，充分利用技术手段改变现有大多依靠现场控制、实物检查的会计风险管理模式，尽可能通过远程监控和非现场检查的方式提高管理力度和检查强度，实现上级行对于辖属机构的有效管理和风险的完整控。

4)制度管理→流程管理，通过对运营管理流程的全面梳理，强化制度与系统的融合，将主要控制点定义在以工作流为支持的系统中，将依靠人和制度管理的模式转变为依靠系统的过程管理模式，提升商业银行审批事项的流程管理水平、强化重要会计物品的全生命周期管理能力等。

5)定性管理→定量管理，通过统一的数字化运营管理平台提供的流程、绩效数据，实现以数据为基础的运营流程管理与绩效管理。 通过直接掌握的运营指标数据，对运营中出现的问题进行主动调整，根据数据分析结果持续优化各项运营指标。 

6)运营管理平台→大运营统一管理服务平台，目前定位为面向会计运营体系提供运营管理支撑，未来可拓展为面向获客全渠道及后台多职能的统一运营管理服务平台

四、项目过程管理

4.1.整体规划调研

项目启动前期，我行针对本次项目作了整体规划调研，包括市场情况调研、组织同业考察交流、我行内部运营情况分析等，同步明确我行关联部门职责，提升了整体项目建设视野，终决定选择基于统一数字化运营管理平台的架构模式实现管理功能全面整合。

4.2.项目实施过程

项目一阶段：平台搭建及日常管理功能上线
项目阶段周期：2022年2月-2022年9月
项目阶段目标：实现运营管理基础管理平台搭建，及事务管理、实物管理、流程管理、考试培训、闭环检查、考核管理等基础模块的功能实现；
项目二阶段：智能AI探索
项目阶段周期：2022年10月-2023年3月
项目阶段目标：实现网点业务量及人力的智能化预测，实现集中作业中心业务量及人力的智能化预测、智能排班；
项目三阶段：风险监测平台及指标平台上线
项目阶段周期：2023年4月-2023年9月
项目阶段目标：实现运营风险监测平台和指标平台的搭建，及30+监测模型和40+指标的上线。
项目整体实施过程中严格按照项目整体计划迭代进行，在项目执行过程中，遇到特殊事项冲突时，及时适度调整计划或相关项目内容，以保障整体项目目标顺利有序进展。

4.3.项目优化过程
项目建设上线后，我行广泛征集各层级使用意见，确保平台持续精益优化，不断提升平台应用满意度，同时提高工作效率，降低工作成本。项目持续优化关注点：

（1）业务延续性
平台持续优化是对现有功能设计补充完善修正和提高，其基础是基于现有系统的现状，在此之上根据持续跟踪调研、阶段性数据分析结果进行优化改造，过程中遵循业务工作的各项流程和规则，执行并完成各项优化工作。

（2）问题处理及时性
根据项目建设经验分析，平台无法适应业务需求的原因，多数情况下是由于长时期问题的积累所导致。因此及时解决所遇到的问题，是保持平台先进性的前提。本平台持续优化具有：日常型的系统原有能力增强、阶段型的系统能力范围扩展以及计划型的系统版本升级等方式，能较为及时地解决平台运行过程中产生的问题，不至于因问题的积累而导致系统的滞后。

（3）低风险性
平台在投入运行前经过了较为完整全面的测试及试运行，平台可基本符合并满足业务需求。持续优化机制是对平台缺陷的修正、弱项的增强和功能的扩展，对其现有满足业务需求的部分予以保留、维护和优化，确保平台先进性。

五、运营情况

已运行10个月的时间，实现运营全员接入，真正成为总分支三层员工体验式管理工作台，平台运行情况良好，系统响应速度较快，交互展现效果突出；目前，数字化运营管理平台已与大数据平台、核心业系统、柜面系统、支付系统、集中作业系统、账管系统、对账系统、后督系统、人力系统等多个重要关联系统完成对接，成为我行运营管理部粘性高的统一管理门户之一。

六、项目成效

1)打造-全员管理工作台，实现4方面设计:统一登录、精益权限、分层服务、多端共享。
2)建立-规范化管理体系，已建立8项业务功能大类、20项业务功能子项，树立了长效管理机制；
3)延申-管理深度与温度，管理赋能3层服务体系，织出1张更具弹性的网，实现人员、机构、客户、账户、流程5大元素联动管控，掌握运营动态，辅助调度服务；
4)强化-智能化风险监测，建立了30+个风险模型，覆盖运营管理部各大象限，有效应对运营风险的挑战；
5)突破-数据化洞察瓶颈，建立40+运营核心指标模型，综合实现实时、准实时、T+1、T+N四大模型象限，高时效数据展现广泛应用，数据深度刨析持续运算，客户、人员、机构等实现画像层视图。

七、经验总结

7.1.项目总体关键能力经验总结：

本项目主要涉及五大关键点及应对能力，五大关键点包括运管整体的-统筹规划、业务需求的引领、数据整合运用、基础产品赋能、项目服务护航。对应五项应对能力：
全面规划及分层设计能力，运营管理是一项工程，需要统筹规划分层设计；
业务需求调研及分析能力，管理功能的张力与合力需要详细论证，系统性梳理；
辅助数据分析及建模能力，建立数据整合、数据采集、数据处理、数据展现等端到端服务机制；
产品支撑及集成能力，高效集成及系统支持为业务功能运行提供强有力保障；
项目管控及交付能力，项目多元化人才的支持，项目管控机制尤为重要。

7.2.项目难点体会

系统集成衔接难点，除系统对接本身的差异性分析及对接难点外，也需要分析各系统间的关联关系、业务支撑等，梳理涉及周边系统的改造要求及接入程度；
管理尺度平衡难点，管理尺度初步建立后需要经历一个持续优化完善的过程，以达到真正适合我行的管理标准；
需求优化弹性难点，项目建设过程中的实际落地需求与建设初期规划需求会存在细微差异性，需求的优化设计弹性把控是关键；
管理交互体验难点，统一平台需适配不同员工的使用需求，需要做好各类员工的使用场景调研工作；
风险模型优化难点，基于专家经验落地的风险模型需根据生产环境下的实际情况不断优化完善，建立风险模型的迭代优化机制至关重要。