一、项目背景及目标

华润银行当前面临经营环境复杂多变、技术快速发展迭代、产品服务同质化竞争加剧等诸多挑战。为有效应对当前外部环境变化，实现特色发展和弯道超车，华润银行从2021年开始启动智能化银行战略，加强企业级智能化能力建设，逐步推动银行的智数化转型，支持业务模式创新和经营管理提效。同时，为了为在市场竞争中取得优势地位，我行亟需进一步优化科技服务体系，缩短交付及部署周期，达到小步快跑的迭代式交付效果，更快响应市场及客户需求，深化科技和业务融合，提升银行整体竞争力。

二、项目/策略方案

1.构建敏捷部落制组织

基于对我行科技管理和业务合作现状全面评估，选取某线上贷款产品团队推行敏捷部落制，推动业务与技术深度融合、相互赋能的整体协作模式。通过部落制推行，打破按职能设立的科技组织架构，向“以客户为中心”的跨职能、扁平化、灵活型的敏捷组织形式转型。

2.打造协同管理及研发运维一体化交付部署平台

建立覆盖需求管理、项目管理、协同管理、研发管理、持续集成、持续部署、测试管理、安全管理等的一体化管理平台，实现端到端的一体化流水线管理，全面促进开发、技术运营、质量保证团队之间的沟通、协作与整合，实现软件产品的快速交付。通过代码检测、安全扫描、配置比对等多举措加强研发过程质量检测，提升了开发自测比例、集成测试和安全测试质量，提升一次部署成功率和交付质量。在试点团队的迭代中，生产问题数稳定在每个迭代1至2个的趋势范围内，且均为非开发测试方面的问题。

3.推行敏捷研发实践

基于敏捷实施方案及平台化支撑能力，在该线上贷款产品导入敏捷研发模式。一方面，通过可视化的协同管理平台，透明了需求到开发全流程的进展、质量及人员负荷，解决协同阻塞、资源限制等问题。另一方面，在该部落导入全流程敏捷实践，包括敏捷需求、每日站会和迭代回顾会等敏捷管理实践，应用代码分支策略、启用桌面检查等敏捷工程实践，交付质量及效率明显提升。

4.建立部落级度量

基于该线上贷款产品敏捷部落运作过程，建立标准化度量体系指导持续改进。度量指标包括需求响应时效、需求吞吐量、缺陷数密度等。

5.孵化培育敏捷教练

在敏捷研发模式试点过程中，积极营造以人为本的“授权+赋能”敏捷组织文化，鼓励员工尝试和创新，激励员工在失败中不断学习成长，终建立自律且持续改进的以价值为导向的敏捷团队。进行了9场敏捷教练培训，培养内部敏捷教练11名，逐步成为内化敏捷转型能力的主要力量。

6.敏捷文化宣贯推广

在敏捷研发模式试点过程中，分主题制作行内敏捷标语进行敏捷文化宣传和推广，使敏捷理念深入人心。

三、创新点

1．构建从“平面作战”到“立体作战”的敏捷部落制组织，提升响应效率和交付质量。

该线上贷款产品作为创新型的数字化产品，整个业务实现逻辑高度依赖系统与平台，其目录下的研发需求涉及多系统、多平台，需要多个团队密切协作来完成交付。我行传统的需求响应方式中，各系统以资源池的方式支持产品研发，虽然能灵活调配资源，但存在较高的沟通、协调成本及排期混乱影响交付等问题。

为解决该线上贷款产品研发过程中各系统协调困难、排期混乱导致的交付问题，我行引入了敏捷部落制在该线上贷款产品团队运作。通过整合资源，将不同系统、不同职能、不同角色但都共同服务于该产品的人员识别出来，在保留原有职能线的基础上，拉通研发价值流，组建虚拟小队，并联合集中办公，加强了业务和科技融合，大幅降低了跨系统带来的沟通成本。多个小队组成一个部落，整个部落可直接消化产品的绝大多数需求。同时，部落中的各小队成员相对固定，有利于小队内的知识共享和沉淀，相对稳定的团队也更易形成团队合力，团队成员更有归属感和荣誉感，也进一步促进了部落内的配合协调，提升了协作效率。

在“作战计划”的指导下，系统需求错位交付的情况大大降低，部落制实现了产品需求的流式交付。同时，需求的稳步交付也大大缓解了需求测试和验收的压力，使得整个研发团队的工作得以有序进行。工作项多而不乱，多系统协同的“立体作战”收效颇丰。

2．建立数字化过程管理机制，由“两眼一抹黑”到“透明化”管理。

我行传统项目管理制高度依赖汇报材料，团队负责人需要整理繁杂的项目计划、过程进展及文档，管理层通过整理的材料了解项目进展在及时性和材料真实性上都有待提升，。同时，产品的开发对于产品经理而言几乎就是黑盒，期望在业务和科技间建立交付承诺的信任更是无从谈起。

为支持业务和科技协作，破解“研发黑盒”，在该线上贷部落中我行基于原有的需求术语建立了“意向需求-SR”的两层需求体系，并梳理了与之匹配的需求价值流，实现业务、科技双层价值流动的精细化管理。同时围绕意向、SR价值流建立看板，通过可视化的方式记录需求的流动情况，将项目进展、阻塞直观地在看板上展现出来。

“透明化”使得团队中各个成员都能了解当前迭代遇到问题和瓶颈，鼓励团队成员在工作过程中发现问题、提出问题，进而使用团队的力量解决问题，极大缩短了团队在遇到问题时的阻塞时间。团队负责人的工作也不再是单纯的工作指派和疲于维护“战况简报”，而是协助团队协调外部资源，为解决阻塞问题提供帮助。在跨团队协作时，通过需求看板就能快速了解关联需求的所处状态。

3．建立需求优选机制，确保价值大化。

我行各产品线目标不统一，产品与平台耦合，需求优先级决策困难。我行现有需求多、急、质量参差，在资源有限的前提下，为追求进度，阶段性损耗了研发交付质量。

为解决此问题，在该线上贷款部落中建立从全量承诺到“有节奏需求优选、月度排期、双版本/版本火车”机制。根据团队需求吞吐量、各状态需求个数等真实数据，形成需求创意够不够、规划快不快、容量够不够、交付快不快、速率稳不稳五层需求漏斗模型进行需求优先，为迭代中期的需求填充预留空间。

 该线上贷款敏捷部落通过需求漏斗方式进行需求优选，减少研发过程中低效沟通和无效的需求变更，实现产品、开发、测试的同频率，在保障质量和产能前提下，该线上贷款敏捷部落版本发布时效提升约40%，更快响应市场需求。

四、项目过程管理

五、运营情况

该线上贷款产品作为创新型的数字化产品，既重要又有示范性，通过以该产品为发端引入敏捷部落制运作，理顺组织、流程及工具层面的痛点，纵向打通，提升效能。经过近一年的试点、巩固期的运作形成敏捷部落制样本，验证了其方法可横向向其他团队推广。同时建立了组织级敏捷体系，并将管理思路固化在工具中，可通过培训、辅导等方式推广，以先进带动后进，迅速复制、共同提升。

六、项目成效

该线上贷款产品团队自2022年7月份引入敏捷部落制度运作以来，效能持续提升，快速对接核心企业，助力业务发展，项目实施为我行带来了直接经济效益。截至2023年9月，该产品产品共新增对接外部企业17家，产生可观的收益。同时，我行以该线上贷款产品为突破口，构建高效率与高质量交付的敏捷部落制团队，实现交付时效提升40%，研发效能提升17%，交付质量提升50%，为我行的差异化竞争策略保驾护航。

七、经验总结

敏捷转型的本质是组织“生产关系”的变革。我行引入敏捷部落制的运作，通过调整组织阵型、设计流程、优化工作方法等方式，在有限资源下通过不断改进生产关系提升生产力，加速组织能力的提升，逐步推动敏捷转型。

1、积极争取领导支持及组织保障：敏捷转型的成效，很大程度上取决于对组织架构升级和文化基因的改良。组织架构的升级是复杂的，自身文化基因的改良是有挑战的。因此，需要由高级管理者支持，并设立一个转型组织作为转型发动机，负责落地推动变革。

2、重视敏捷部落制的体系建设：应结合行业主流敏捷方法论和实践，推动构建敏捷交付管理体系，支撑敏捷部落制的复制推广。包括：团队\个人敏捷成熟度模型、敏捷交付工作指南、内部教练培养体系、DevOps工具体系、敏捷项目管理运作体系。

3、通过专业化平台支撑敏捷模式高效运转：结合DevOps的理念，以自动化、持续集成、持续部署等为基础，以质量和安全为支撑保障，通过工程自动化的手段，将线下IT生产过程转变为线上高度自动化、可视化的IT生产线，覆盖从需求到研发、测试、部署、运营的软件生产全周期，并针对线上的问题实现闭环反馈。通过打造“IT生产线”，提升IT系统研发效率，快速响应业务需求，全面提升快速交付的能力，保证软件产品的交付的质量和效率，并通过度量分析、风险预判，持续提升IT运营能力。

4、加强标杆打造，推动能力内部转化：借助外部教练资源，培养敏捷标杆小组，横向赋能其他小组，建立敏捷教练和小组核心敏捷成员的敏捷能力培养体系，提升敏捷交付能力，助力业务目标高效完成。

5、重视敏捷教练梯队培养，内部模式推广：建立多级敏捷人才培养梯队、通过内外部教练结对，重点培养组织内部专职教练种子，推进教练队伍建设，培养敏捷人才，形成敏捷组织转型的内生增长动力。

6、营造敏捷文化氛围，提升敏捷意识：通过成立敏捷行会，传播敏捷文化，分享实践经验，营造组织层面的敏捷文化氛围，培养以用户为中心的敏捷意识。