一、项目背景及目标

项目背景：后援中心平台将融合网点轻型化、业务线上化、服务智能化、运营数字化的大趋势，以构建“运营集约化、管理一体化”的运营作业体系为驱动，以“控风险、提质效、降成本”为目标，重构运营流程，打造一个支持多服务渠道、多业务品种的智能化、数字化后援中心操作管理平台，为我行多元化营销、内部业务流程管理提供统一作业支持。

项目目标：打造集约化、智能化、数字化的企业级后援中心平台。一是全兼容，开放支持各种渠道系统的接入，实现集中业务统一平台处理、信息共享。二是智能化，充分应用原子流程及自动化RPA技术，建立智能化开发体系，实现智能化作业，降本增效。三是参数化，实现权限设置、任务分配、业务流程设置、报表生成等参数化调配，满足业务特殊需要，减少重复开发成本；突破用户岗位限制，灵活管控调配，实现主/副岗位及人员复用。四是人性化，从用户视角角度，出发提供完善的操作界面，提升操作体验。五是优管理，实现完善的监控、质检、成本核算、报表统计等数字化管理功能。

二、项目/策略方案

1.技术模式

本案例是通过结合集中营运前中后台分离总体思路，围绕提升效率、降低成本和化解风险的目标，从业务角度设计、明确柜面端、智慧柜台、移动作业平台、手机APP端等多渠道业务集中处理的通用性出发，为纳入平台的交易提供统一模式的服务支持和基础服务。该平台主要基于J2EE等主流企业级技术研发。在设计上按照其功能进行拆分，分成互相独立的模块，以便于每个模块只包含与其功能相关的内容，模块之间通过接口调用，按照功能主要拆分成集中作业系统、工作流引擎、流程总线、脚本引擎、碎片录入系统、报表系统、定时服务等模块。程序开发过程中充分利用分层架构优势，在系统内部的模块与组件之间，采用高内聚低耦合方式。这样可以使各功能代码、数据等内容按照职责不同进行分离，使其变得更加容易维护和迭代，减少开发和维护的成本。

（1）集中作业系统：一个基于分布式架构的平台。一个遵循流程银行理念的解决方案的核心组成部分。

（2）工作流引擎：基于先进的J2EE技术规范，以BPMN2.0 为标准开发；采用轻耦合、分层架构的系统架构理念开发，是一个分布式的工作流管理系统。

（3）流程总线：对业务流程的整合、编排、集成、运行控制；在功能上定位于整合端到端的用户服务流程；它是工作流引擎之上的流程应用平台。

（4）碎片录入系统：将传统凭证影像分割成碎片影像，由拥有岗位技能的录入人员集中处理碎片任务，按照“所见即所得”的原则，高效处理信息录入；录入数据通过系统校验无误后，组装成原始业务凭证所对应的电子数据。

2.业务模式

依据行内业务的种类不同，将各项业务流程进行梳理、细分和拆解，并对业务流程中的各项凭证进行定义和拆分。通过动态的负载均衡处理机制，将拆分后的业务要素和处理任务，自动推送到预先定制的各职能岗位。各岗位及时、高效、安全的完成各子项任务后，后由系统将拆分的业务进行整合和归档。

后台人员在后援中心平台的自动处理环节和流程控制机制的支撑下完成要素录入、人工验印、票据审核、差错处理等工作，采用专业化、并行流水线的工作模式可以提高处理效率、减少营运成本。

前台网点与各业务渠道基于业务集中处理模式下，由业务操作平台，逐步调整为业务受理与服务平台，其工作重心转向受理业务，服务客户的同时通过不同渠道进行产品推介与营销。

三、创新点

1.原子化流程设计：将复杂业务流程细化为不同的单元流程（原子模型），利用不同单元流程相互组合（参数化配置）完成各业务流经的环节和处理规则的设置。“积木式”组装搭建，实现系统的快速开发、业务的灵活接入。

2.事中智能风控机制：多维度风控手段，前端通过OCR自动识别对应的凭证至指定的影像树，通过影像资料必要件的定义，减少前台柜员差错，降低操作难度；中台利用OCR、RPA技术，对接实时智能、授权审批，引入智能授权等多维度风控手段，实现“前台受理、中台风控、后台作业”的营运服务体系，提高智能风险控制能力。

3.智能化任务池管理及任务分配：多层次多维度人员复用，按照用户主副岗位、综合/作业/授权任务池进行任务的智能分配，提高资源利用效率，同时又能灵活的应对特殊场景下的任务处理；根据积压情况及预设规则（业务优先级）动态分配业务，高效智能；支持任务的自动分配、手动分配与重新分配。

4.集中化能力输出中心：后援中心平台作为全行的统一运营平台，负责业务数据的集中录入、集中验印、集中审核、集中电话查证规则配置、集中授权规则配置、影像目录树统一管理等。支持多渠道接入：如柜面端、智慧柜台、移动作业平台、手机APP端；除服务营运业务外，集中化能力可输出到信贷类、理财类、互联网类、金融市场类等全行各条线适合集中处理的业务交易。

5.授权模式再升级：针对原有远程授权模式进行重新梳理并成功引入智能授权模式，将在扩大原有远程授权上收范围同时，对上收交易进行场景化解析与分类，利用人脸识别、联网核查、智能OCR、无纸化信息交互核验等多种风控手段将其中部分风险程度较低的交易或场景进行智能辅助授权。

四、项目过程管理

项目历经18个月，围绕“需求细致、开发敏捷、测试充分、演练全面”的整体策略采取各项措施：

1.需求管理：以高阶需求为导向，经历3个月紧张奋战，累计形成需求差异136项，形成27份需求规格说明书；另外，按同业惯例，在大型项目建设过程中，会冻结旧系统的需求，但为了保障我行业务发展，项目团队采用“新旧”并行的方式，逐步收紧需求管控，对需求进行科学分析、有序管理，确保有价值的需求既能在旧系统快速落地，又能在新项目中有序统筹。

2.开发管理：为确保各系统按时、保质、保量完成开发工作，项目组提前规划，在进入开发阶段之前组织百日大会战，分别从业务、开发、单元测试、联调测试、数据治理、测试等方面的重点事项、工作安排做出明确要求，做好充足的部署准备，采取了以下措施：方案先行，持续迭代；严格设计管控，确保满足整体架构规划；落实目标责任制，明确行内研发人员是开发质量的*****责任人，要求各厂商积极主动调配佳资源，共同开展质量相关工作；按照“责任明确，层层递进”的工作思路，通过项目管理系统统一严格把控工作进度、把关交付质量。

3.测试管理：项目共实施了六轮用户验收测试，每轮设置了准出标准并严格按标准控制；通过跟账或演练环境与实际业务并行，将生产系统实际发生的业务，通过人工方式补录在跟账或演练系统中，以验证系统对实际业务的支撑能力；并使参加的业务操作人员熟练掌握新系统的操作方式。跟账工作配合用户验收测试工作进一步全面验证系统功能，以便后续更好地支持投产后的业务运营；同时确保投产顺利及后续生产运行稳定。

4.演练投产：项目共实施了2轮技术演练、1轮沙盘演练、4轮投产演练共7轮演练，各轮次投产演练均达到预期目标，有效地保障了投产切换的成功，项目于2023年5月1日-5月3日完成正式投产上线及业务验证。

五、运营情况

通过标准化、流程化业务的集中后台处理，充分利用OCR识别、RPA等科技手段，实现了业务系统处理的智能化，减少人工参与节点和环节。实现与集中作业紧密相关的业务系统进行对接整合，包括对账系统、后督系统、风险监控、账户管理等，数据标准化程度和完整性得到本质性提高。数智化的实时管控功能，对业务办理进度实时进行跟进和预警，结合后台人力资源配置情况及业务办理优先级要求，参数配置预警阈值，对后台业务处理进程实现数字化、精准化的监控，全面提升集中作业的处理效率和智能化管控水平。全面支持“柜台服务、自助服务、移动服务、远程服务”等多渠道系统，初步搭建全行横向与纵向相结合的现代化运营管理网络格局。

六、项目成效

1.全行集中化服务中心：建立全行集中服务中心，对外提供6种标准服务，集中录入、集中验印、集中审核、集中授权、统一电话查证、影像目录树统一管理形成全行级的规范操作平台，实现了“前台受理、中台风控、后台操作”的智慧集中作业操作管理模式。

2.流程标准化：建立标准化的原子流程库和授权规则库，共设计20余个原子流程和120余个授权规则模型，实现系统的快速开发，业务的灵活接入，已上收流程类和授权类共100余支交易，涉及柜台、网银、手机银行、移动作业平台、智慧柜员机等多渠道。

3.智能化任务池管理：系统根据积压情况、预设规则及主副岗动态分配任务，支持任务获取声音提醒，支持参数化灵活配置任务的优先级，同时支持任务的手动分配、重新分配、转寄、释放、挂起、暂停、延时等个性化操作，支持任务处理情况大屏监控，支持任务积压自动预警以及在途任务签退提醒。

4.高性能高可用：后援中心平台混合场景的处理能力提升7倍，并发和吞吐能力能够满足本行系统上线后5-10年的业务发展要求。实现双数据中心“真双活”，交易按照分行（可配置）分发至双中心处理，且每个数据中心均为多实例负载均衡，保障7*24时不间断运行的同时，实现RTO时间接近0。

5.团队建设：行内数百名业务和科技人员全程参与，项目组成员深度融合、更新知识结构，提升专业能力，并克服多地办公和多轮疫情带来的不便。锻炼出一支既懂产品又懂核算、既熟悉业务又掌握技术、既能研发又能运维的复合型人才团队。

七、经验总结

1.标准化、流程化作业：随着近年来网点的转型，数字化、智能化、移动化的元素已经遍布网点的方方面面，这些元素确实提升了客户体验，但同时也增加了网点的作业操作、风险防控以及管理压力，不同作业渠道和作业机具的操作流程、审核要点、业务规则都会存在差异，在此背景下如何通过中后台服务能力减轻网点作业和管理压力，释放网点人力资源，提升网点竞争力尤为重要，通过建设新一代后援中心平台，以流程为核心，通过重构柜台业务流程、运营条线组织流程及管理流程，对全行业务运营模式进行改造，通过对占用网点前台大量人力和时间的部分业务及会计账务处理集中到总行实行后台流水线作业，提高业务管理效率，简化前台业务操作并有效降低操作风险及运营成本，为银行的网点转型提供了保障，以适应当前激烈的市场竞争。

2.深入多元化转型：传统的集中运营主要围绕网点渠道集中营运类业务，作业模式主要以流水线式标准化作业为主。为适应当前多样化的渠道、客户体验、业务发展趋势，深入后援中心平台多元化的建设思路，可继续深化渠道支持多元化、集中范围多元化、作业模式多元化、业务流程多元化、用工形式多元化等。

3.深化共享能力输出：后援中心平台将流程和基础运营能力升级为标准化共享服务能力，已初步搭建企业级的业务流程能力，可敏捷地支持银行丰富的业务场景。进一步深化共享能力的输出，将各个渠道、客户、服务合作平台、业务产品部门连接起来，为我行多元化营销、内部业务流程管理提供统一作业支持。