一、项目背景及目标

在我行未建立运营管理平台之前，运营条线人员管理、关键岗位轮岗管理、业务通知、数据上报、合并、比对等工作，主要通过OA系统和邮件系统来完成，仅数据统计报送一项就需要花费大量的人力与时间进行处理；会计检查工作大量依靠文字统计，工作量大；重要物品的登记，虽然不断进行了部分简化，但仍依赖手工登记，不便于管理，对整个运营管理的监督检查工作带来难度；日常工作中的信息上达下传不够迅捷，对日常工作的开展造成诸多不便。而从数据治理的角度来看，大量、分散的线下手工文档，既不便于数据的保存和归档，也不便于后续的数据管理和数据分析，无法为后期更好地管理提供决策依据。

此外，随着银行业竞争不断加剧，互联网业务开发度不断深化，银行业务种类和复杂度不断提升，加之银行监管力度和流程规范性要求的日趋加强，我行运营条线“一部四中心”成立后运营服务范围更为繁杂，迫使对于运营业务便捷性、可控性，且方便管理机构监测、内部监督检查及运营业务事项的需求越来越迫切。

通过建立一套集日常运维、管理、监控等功能为一体电子化综合运营管理系统，整合我行现有各类分散的运营业务系统及信息，实现分散管理到集中管理、被动管理到主动管理、现场管理到远程监管、制度管理到流程管理、定性管理到定量管理，从而有效提升运营管理工作的科学化、系统化和流程化。

二、项目/策略方案

基于渠道运营与完备运营职能体系的整体规划，运营管理平台需满足以下系统/运营支持功能：多层次的运营服务支持、高效标准的服务流程、服务渠道立体化支撑、立体的风险管理手段、集成高效IT服务平台、精细化的运营管理措施。考虑到项目建设复杂度及相关配套制度、机制、流程标准化改造过程需要持续推进，因此采取分期建设的方式稳步推进。

一期，满足我行基础平台功能，如平台管理、用户管理、机构管理、运营事项审批管理、电子登记薄、印章/物品登记、定期核对、移动化运营、统计分析等模块的功能建设，初步实现运营基础功能的精细化管理要求，满足移动化运营办公，同时为运营数据分析奠定基础；

二期，架设规划范围内的其他管理模块，如知识库、业务检查管理、绩效考核等，全面实现运营基础功能的统筹管理；

后续，推进数据分析、运营综合绩效考核、运营风险监测、运营经营业绩、运营资源评估及配置、运营模式优化、运营品质管理及运营管理统一服务平台的持续建设，终实现智慧运营，构建起现代化的运营管理体系。

在项目实施过程中，首先是梳理各模块业务，制定标准化流程，确定需求；其次做好存量数据数字化采集工作，为确保平台功能推广使用奠定基础；然后整合行内数据资源，获取资源共享，为运营数据分析奠定基础；后持续项目建设和优化，一是对已上线的功能持续优化；二是继续梳理流程，做好后续模块的开发建设。

三、项目主要功能

该系统具备信息发布功能、运营业务管理功能、运营资源管理功能、运营培训考试功能、移动化运营功能、运营监控和维护功能、运营品质管理、运营决策分析、创新管理功能等。已经完成的功能如下：

（一）柜员管理：系统可对各机构运营人员配备、持证上岗情况、人员基本信息、履历信息、教育信息、社会关系、考试信息、培训信息等进行管理。

（二）岗位管理：通过岗位管理进行不兼容岗位的制约控制、人员轮岗的自动预警等方面进行管理信息处理，并建立运营人才信息库，实现运营人员信息、岗位设置、轮岗控制等数据集中化管理。

（三）印章/物品管理：查询当前员工持有重要物品的相关信息，系统对印章、重要物品等进行全生命周期的分类管理，记录每一次操作结果和流转轨迹，便于跟踪、追责。

（四）定期核对：会计主管的定期检查钱箱余额、重要空白凭证、重要物品、印章、借据、印鉴卡、柜员卡等等进行日常检查。总行/分行/支行可以实时创建核对任务、查看管理的支行日常检查明细。

（五）日常事务申请管理：通过对运营条线的流程进行梳理优化后，进行流程配置，利用流程引擎驱动事务流程。

（六）电子登记簿：对系统中相关功能产生的数据记录，按照登记薄的格式形成系统内的登记簿。

（七）临时任务管理：总行、分行excel文件数据拆分、下发、支行反馈、总/分行数据收集。

四、创新点

（一）一站式用户运营平台，更高效

1、用户行为监测+模型分析+触达，一站式精细化运营。

2、及时数据反馈，自定义转化目标，可配置化操作。 

（二）全渠道用户触达覆盖，更全面 

1、电脑端/移动端全覆盖，支持应用内/外多种渠道触达。 

2、API 对接第三方系统，触达方式更具拓展性。  

（三）运营数据全量闭环监测，更实时，更安全 

1、基于用户行为数据，对用户转化、留存情况进行分析，找到风险防控和效能增长点。 

2、office、word、ppt、pdf、图片电脑端/移动端在线预览学习，禁止用户下载、复制粘贴。 

3、内置实时数据报表，快速获取数据反馈，及时调整策略。

五、项目过程管理

项目建设本着“运营事务电子化、运营管理标准化、运营质效数字化、能自动不手动”的原则，对各模块项目不断经过流程梳理、需求讨论、开发、测试、再修改，直至上线运行。上线后组织对存量员工信息、印章信息、物品信息进行统一标准化的数字化采集工作，各阶段的管理过程如下：

（一）对运营条线管理的重要物品、印章进行了流程梳理，统一物品类别、物品子类别和物品名称的规范性，由使用人进行选择操作，更加规范化，完成了物品、印章线上流转及登记的电子化标准管理，逐步实现了印章/物品全生命周期影像的数字化管理。

（二）梳理运营条线各类审批流程，从分散管理到集中管理，提高了管理效率。

（三）梳理支行内控检查流程，将支行运营人员每天、每月、每季需要核对检查的任务，如现金、重空每日核对，会计主管按月、季进行业务检查等在线上进行管理、操作、记录。共创建了14类核对任务，检查数据从相应系统直接抽取显示，并按照内控检查频次自动下发支行，通过企业微信进行任务到期提醒，未完成任务考核，实现了支行内控操作定期核对检查的数字化管理。

（四）梳理会计主管休假交接流程，支行会计主管休假、轮岗交接方式从原有现场监交逐步过渡为远程监管，提高工作效率的同时还契合疫情管理的要求。

（五）在进行存量数据数字化采集工作时，因为涉及面广，数据量大。首先制定了详细的工作方案，将填报模板及说明下发各使用单位，安排分批进行数据导入，经过初审、复审、导入、使用单位确认等流程，完成了9家分行和143家经营支行的存量印章全生命周期影像数据和柜面重要物品数据的数字化采集工作，为确保平台功能正常使用，取消传统手工管理奠定了基础。

六、运营情况

运营管理平台上线后，经过三个月以上的原管理模式与平台管理模式并行，系统运行情况良好，获得了分支机构的普遍好评。在推广使用中做了以下工作：

（一）做好项目使用培训，指导使用单位从传统的线下运营管理模式向线上转换

1、项目上线后，平台上直接保存用户手册，方便用户随时下载学习。

2、及时下发优化通知、操作流程等；耐心接听咨询电话，做好问题解答。

3、开展了线上四场运营管理平台操作培训，会计主管共计参加173人次；由会计主管进行运营管理平台操作再培训。

（二）工作中不断收集优化需求，满足特殊场景运用和操作便利性，实现了物品强制调拨、交接时的标签维护、手机端操作定期核对和图片上传等功能，便捷操作。

七、项目成效

（一）完成了9家分行和143家经营支行的存量印章全生命周期影像数据6601条，柜面重要物品数据31880条，员工信息数据2059条的数字化采集工作；实现了对支行人员岗位、印章、重要物品的电子化标准管理，完成人员岗位、物品、印章的线上流转及登记，提升了对员工和实物印章、重要物品运营风险的管理能力和水平。

（二）实现了支行会计主管休假、轮岗交接方式从原有现场监交逐步过渡为远程监管，提高工作效率的同时还契合疫情管理的要求。已对153次会计主管交接工作采取了非现场交接的方式，共监交印章和物品6545条交接记录。

（三）从分散管理到集中管理，流程线上电子化后，充分的展现了运营管理无纸化办公能力，极大的提升了流程审批的效率，缩短了流程审批周期，提高了管理效率。目前已实现“业务印章申请流程、业务系统用户申请流程、利息调整审批、出纳长短款差错审批、出纳错款报损（收益）审批”5大类16个系统用户的运营审批流程，已通过线上审批2184笔业务。

（四）实现了支行内控操作定期核对检查的数字化管理，进一步夯实运营内控管理职能，提高风险防范能力。同时将适合纳入移动办公事项的定期核对项目纳入手机移动端使用，提高了工作效率。

（五）实现了总/分行对支行下发任务的自动汇总统计，支持10万条大数据临时任务的拆分下发汇总统计，提高了30%运营管理工作效率。

八、经验总结

（一）因该项目涉及面广，参与部门、人员众多，组织协调好各个部分的工作尤为重要；

（二）充分的用户调研，召开需求征集讨论会，注重了解工作细节，才能建设出用户满意的产品；

（三）做好业务流程梳理，将传统的线下运营管理模式向线上转换的完美过渡，既满足内控需求，又便捷操作。

（四）做好项目使用培训，不断收集优化建议。